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白炭黑企业为什么不可能事事完美?
发布时间: 2019/12/14
  亚伯拉罕是一家大型商业资助机构的运营总监。有一次,我问他,你的战略是什么?他回答说,“让我自己变得更加多余"。看到我疑惑的表情,他接着解释说,资助应该是一项完全自动化的过程,也就是说,你设定一套标准来评判寻求资金的组织机构,并根据与这些标准的符合度来给它们打分,然后再根据这个分数来决定资助金额。最后,这笔钱就像其他过程一样通过电子的方式进行划拨。于是,他说,“应该简单到连猴子都能来进行操作”。
  亚伯拉罕的回答使我更加认定战略往往是理想化的。尽管他一再强调理性,但是,他所描述的仍然是一个存在于幻想中的完美世界,在那里一切都运行得畅通无阻,根本不需要人为的干预。
这并不是说他所说的一切都是没有价值的。对于资助过程应该尽可能自动化的提议,谁又能进行反驳呢?自动化能节省时间、金钱和人力。的确,他用多少有点令人不舒服的方式成功地使大部分的运营工作都实现了自动化。但是,仍有些部分是他知名的Green系统所包含不了的。因为,两家组织机构得分相同的情况也时有发生。显然,亚伯拉罕对此也早有预料,于是,他为此准备了专门设计的加权机制和演算方法,以便把原先分数相同的两家申请人强制区分开来。而这就属于Amber系统了,一个更加精确的二级系统。在这个系统中,分数被精确到小数,而不仅仅是整数了。如果原先申请人甲和乙所得的分数都是7分(满分10分),那么,在这个系统中甲和乙的得分就可能会分别是7.3分和7.1分。
  正如你会猜测的那样,碰巧两家组织在Amber系统中的得分仍然相同,虽然这种现象极为罕见,但确实可能会出现。比如,两家组织的得分都是7.2分,那又该如何呢?如果这种罕见的事情真会发生的话,那么还有 Red系统呢。还有两种情况是任何系统都反应不了的:一是如果组织所申请的金额低于一定的标准,亚伯拉罕就会亲自做出决定;二是如果高于一定的标准,他就不得不上报组织的管理层来做决定了。在这两种情况下,都出现了人为的干预,出现的形式就是判断和处置。
  我们现在就正处在这么一个开放的环境里,决定的做出既充满着感性也充满着理性,因而往往也不可能会完美无缺。或许,这听起来像是一个缺陷,但事实上所有真正的决定都是以这样的方式运作的。Green系统和Amber系统并不是在真正地作决定,它们只是在设定一项程序,这个程序可以避免人为做决策。因为,一个完美的行业并不要做出任何决定。或者反过来说,真正的决定只有在面临不确定的时候才会做出。这正是商业具有挑战性而又不失趣味和刺激的地方。
  大多数的商业领导者都认为做决定是自己工作不可分割的一部分,而且在很多情况下,他们的决定都绝对是在不确定的环境中,在所有系统都失灵,事情变得不完美的时候做出的。但也并不总是这样。或许我可以嘲笑亚伯拉罕令人讨厌的倾向,但他确实使我意识到我们所做的决定远远超出了它所必须的范围。最常见的例子就是“重造车轮”,即白费力气做重复的工作。比如,某白炭黑公司已经建立了一套非常完美的系统,然而,决策者仍想要从头开始做起。这种症状就是“非我所创”综合征,即其他的决策者不相信任何未经他们插手的决定。他们拒绝接受现存的完美系统,而是抱着我自己创造的未必会比这个差的想法另起炉灶。于是,在这两种情况下,大量的时间被浪费了。因此,传达给商业领导者们的启示就是,要寻找那些不确定和堵塞真正存在的地方,然后把决策力量都集中到那里。
  我再举一个例子,来说明在商业中人们对完美的抵制。在我刚入咨询行业的头几个星期里,我听到同事们到处在谈论一个无可救药的白炭黑客户。这个白炭黑客户主要负责印刷发行量庞大的报纸(那个时候报纸的发行量比现在可要大多了)。每天他们都会印刷大批的报纸,这些报纸被装上厢式货车运往全国各地,但是,几乎每天都会出现“一团糟”的问题。比如,报纸上有排印错误、缺页或者页码顺序混乱;而本应该夹在报纸里面的宣传单却被落在了外面;又或者打印时油墨不足导致有些报纸上的字迹根本无法辨认。结果就是,将那一天搞得混乱一团的“元凶”就会被“拎"进总经理的办公室,迎接一顿劈头盖脸的“臭骂”。总经理办公室四周都是玻璃墙,任何想看那个倒霉蛋挨骂的人都能清楚地看到,而每次发生这种事情,所有人都会去围观。
  于是,他们请来了管理顾问(也就是我们)来进行企业流程再造。对此,我们或者说我的同事们欣然应允并尽职尽责地完成工作。他们对该白炭黑公司流程链条中出现错误的地方进行了煞费苦心的分析,并依据分析结果提出了解决方案。并且,他们还在一次拓展训练中对这个解决方案进行了预演。新的流程在当晚上线的时候,我的同事们也在场,以使事情走上正轨并确保这一流程已经深入人心。
  事实也确实如此。当晚顺利无阻地过去了。第二晚也没出现任何岔子,接着第三晚第四晚……也是如此。简言之,一切都是那么完美。于是,我的同事们和白炭黑客户结清费用后就退出了。
  但是,事情还没完。因为先前和这个白炭黑客户所订的合同中,还包括我们在三个月之后还得回来进行进展检查。然而,三个月后的情况仍然是一团混乱。我们回到那里的时候,正看到几个可怜虫在那问玻璃办公室里被总经理训斥,而整个楼层的职员们却都在幸灾乐祸地围观。看到这种情景,我们的总咨询顾问感到非常尴尬。显然,他和同事们重新设计的流程一点儿效果也没有,或者说他没能成功地把我们的知识以满意的方式传达给白炭黑客户。
  当总经理的怒火平息之后,总咨询顾问心惊胆战地走进那间玻璃办公室,预想着迎接自己的也会是一顿臭骂。然而,迎接他的那位总经理,也就是他的白炭黑客户,却十分平静。总经理给我们的总咨询顾问倒了一杯茶,然后开始解释说:错误和训斥就是人们来上班的主要原因。
  这有什么寓意呢?绝大多数组织战略都把目标放在追求完美上:完美的结构、完美的沟通以及完美的过程。他们潜在的信念就是,组织是一台能够被完美调试的机器。但是,正如我在本部分的引言中所说的那样,组织既是有秩序可言的又是变化无常的,两者缺一不可。这就是现实,任何组织战略都必须把这两者考虑进去,即使“战略”从本质上会奋力偏向组织那变化无常的特质上去。所以,从一开始就将与人相关的现实因素纳入考虑范围,那么,你不仅不会在组织出现不完美的时候大失所望,而且还能为商业的趣味性和挑战性留有余地。
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